An viele Beziehungen gehen wir nicht wie Wissenschaftler, sondern wie Ingenieure heran. Wir gehen nicht von einer Hypothese aus, die es zu überprüfen gilt, wir analysieren nicht so sehr und ziehen daraus Rückschlüsse, sondern wir fragen:

  • Was für ein Beziehungsgefüge soll gebaut werden?
  • Wo stecken Fehler im System und wie können sie beseitigt werden?
  • Wie muss die Beziehungskonstruktion sein, damit gute Leistungen und Ergebnisse erzielen werden können?

Sie kennen das vielleicht vom Arbeitsplatz:

  • Der eine Mitarbeiter fühlt sich belästigt von der Flut der ganzen Details und der andere kann die für ihn wichtigen Detailfragen nicht einfach ignorieren.
  • Der Abteilungsleiter lässt seinen Mitarbeiter die Ergebnisse nicht vor der Geschäftsführung präsentieren und der Mitarbeiter schwärzt seinen Chef bei dessen Chef an.
  • Der eine übergeht die Zuständigkeit des anderen und der ärgert sich, weiß aber nicht, wie er dem andern klar machen soll, dass er so etwas nicht will.

Andere gängige ‘Fehlermeldungen’:

  • “Ich bin nicht wichtig hier”
  • “Hier wird man schlecht behandelt als Frau”
  • “Ich fühle mich ständig beäugt”
  • “Nichts ist gut genug”
  • “Es ist keiner da, wenn man ihn braucht”
  • “Zusammenarbeit ist hier nicht”
  • “Das ist reine Zeitvergeudung”
  • “Hier kann keiner sicher sein”

Wie arbeiten wir als Beziehungsingenieure? 

  • Da es in Beziehungen fast immer um die Kultivierung eines geeigneten ‘Mindsets’ geht, damit die Kooperation zu einem Erfolg führt, ist unsere erste Aufgabe die Annäherung an ein Gespräch zur Verbesserung der Zusammenarbeit.
    • Dazu gehört, dass sich die Beteiligten von starken Emotionen wie Ärger, Wut und Zorn, aber auch Ängsten, Scham oder Schuld freimachen können.
  • Die nächste Aufgabe besteht darin, eine klare Vorstellung von der Beziehung oder dem Beziehungsgefüge, wie es die Beteiligten haben wollen, zu artikulieren (z.B. offen, ehrlich, kritikfähig, vertrauensvoll etc.)
  • Als nächstes geht es gemeinsam an die Erfassung von Fehlermeldungen, Bedenken- und Behinderungsanzeigen sowie deren Beseitigung. Dazu gehören z.B.
    • eine Liste von ‘Bauchschmerzen’
    • alles, was angemeckert wird und das ‘Körnchen Wahrheit’ darin
    • möglichst exakte Beschreibungen (keine Übertreibungen und Verallgemeinerungen)
    • die eigene Rolle in der unguten Dynamik
  • Nun kann es an die Neu-Konstruktion oder Renovierung gehen. Ziel ist eine neuer ‘blueprint’. Dabei gilt es, einige wenige Regeln zu beachten:
    • möglichst sachliche Darstellung der Lage mit Fokus auf das, was den Beteiligten wichtig ist und sie sich wünschen
    • Erfassung und Betonung der vorhandenen Übereinstimmungen
    • kein Auflauern und Überfallen aus dem Hinterhalt!!!
    • aufrichtige Entschuldigungen für eigene Beiträge und Zutaten zum Problem
    • die andere Seite der Geschichte anschauen
    • einen gemeinsamen Plan entwickeln und darauf verständigen, ihn befristet zu testen
  • Jetzt kann die Testphase beginnen. Sie ist geprägt von einüben, einüben, einüben. Da neue Fertigkeiten Zeit brauchen bis sie in Fleisch und Blut übergehen, werden anfangs noch Fehler und Rückfälle passieren. Die Devise lautet: Don’t talk again, try again! (Nicht erneut reden, sondern erneut versuchen!)
  • Nach der vereinbarten Befristung gibt es ein Auswertungsgespräch:
    • Was ist schon besser geworden?
    • Was lässt noch zu wünschen übrig?
    • Wie kann das verbessert werden?
    • Geduldig dran bleiben und weiter einüben!
  • Besonders hilfreich ist, wenn die nachfolgende Dinge berücksichtigt werden:
    • Jeder repariert seine Straßenseite.
    • Die Bedürfnisse der Beteiligten sind eine Frage wert.
    • Jeder agiert vom besten Selbst aus. Manchmal sind wir gestresst, müde, unwillig … – dann ist zunächst angesagt, sich wieder in Form zu bringen (Residenz).
    • Halte Ausschau nach dem Besten im anderen. Und freu’ Dich, wenn Du es entdeckst, das ist dann auch ein ehrliches Kompliment wert!
    • Jeder hat seine Marotten. Akzeptiere sie!

Unsere Vorgehensweise:

  1. Schritt: ein ‘big picture’ UND die dazugehörenden Details skizzieren (z.B. “Ich will hier eine gute Zusammenarbeit” – big picture – “aber Fr. X und Hr. Y verstehen sich überhaupt nicht” und “Hr. Z ist alle drei Wochen für ein paar Tage krank” und “ich komme gar nicht mehr dazu, die wirklich wichtigen Aufgaben zu erledigen, weil ich immerzu schlichten muss”
  2. Schritt: die emotionalen Komponenten erkennen (in Aussagen wie z.B. “Was hier interessiert, sind einzig und allein gute Ergebnisse”)
  3. Schritt: die beteiligten Rollen definieren (Wenn Zuständigkeit, Verantwortung, Schnittstellen und Befugnisse nicht passen hört man Sätze wie z.B. “Keiner versteht, was ich hier tue und was meine Aufgabe ist, es wir andauernd an mir herumgemäkelt, aber dass einer mal genau sagt, was man von mir erwartet – Fehlanzeige”)
  4. Schritt: den Fokus auf das legen, was getan werden muss (statt auf das, was nicht passiert ist; das klingt dann z.B. so: “Bis man hier einmal bekommt, was einem andere an Zahlen, Daten und Fakten liefern müssen …”)
  5. Schritt: dem annähern, was nicht – oder noch nicht – möglich ist (z.B. “Jeder scheint es besser zu wissen, aber bisher hat noch keiner herausgefunden, ob es überhaupt möglich ist, vielleicht sollten wir das erstmal rausfinden”)
  6. Schritt: debugging (Fehlermeldungen abarbeiten, wie z.B. “Es sieht so aus, als ob alles in Ordnung ist, aber eigentlich wird geschludert” oder “an meinem Feedback ist hier niemand interessiert und fragt man, so erhält man keine Antwort”)
  7. Schritt: anwenden und auswerten (z.B. “Lasst es uns einfach mal auf diese Art und Weise probieren und 10 Wochen auswerten, was für Erfahrungen wir damit gemacht haben”

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